测试团队通常是企业外包实践的主力部门，本篇会展开聊聊，外包的分类和价值，如何明智的选择合适的外包敏捷管理模式，以及如何组建外包团队。提高敏捷交付效率，满足商业目标。

  外包的本质是让工作和资源更好的匹配，对于部分非核心工作，或者不擅长的专业类工作，花钱让外包供应商承接，这样做才能够让企业内部更加聚焦。

  招聘和培养内部员工的周期很长，如果员工在非核心工作上陷入忙乱和没有成就感的状态，非常容易就离职了。

  这是最常见的一种外包合作模式，尤其适合初期对于早期的外包合作模式。可以再一次进行选择人力外包，人员跟随内部团队一起工作，对现状影响最小。根据工作量和技能要求，雇佣一定规模的人力完全为我所用，工作安排比较自由，但相对而言，甲方的沟通和管理成本会高一些。

  随着公司雇佣外包人力规模的逐步扩大，出于安全和管理的需要，很多公司会倾向于建设ODC（离岸/近岸外包发展中心-Outsourced Development Center，外包发展中心）集中管理外包团队，这时外包员工日常就不一定坐在内部团队身边了，可以以集中远程办公为主。

  从跨国公司的角度来看，离岸外包就是把外包工作跨国家完成。而国内通常说的外包ODC通常，按地域通常分为场内（在驻场甲方公司驻场），近场外包（在甲方附近的办公地点），异地外包（外包团队在其他城市）。

  因为制约团队发展的重要的因素是公司的编制预算（即HC人头，headcount)），采用外包解决内部编制人力不足的难问题，自然是各大公司的本能选择。

  约定合同中的交付内容和质量，按时按要求及时履约即可，甲方主要承担前期沟通和后期验收的成本。项目外包需要对合作方的专业资质和交付品质有比较高的信任，这样才可以尽可能降低甲方的管控投入。

  典型的测试项目外包任务形态为：针对特定产品，包干承包所有的指定测试类型的交付，如少数版本的功能测试、基本性能测试、主要平台的兼容测试和专项测试，上线前后验收等。甲方能够给大家提供基本的用例管理，交付件检查，提出改进要求。当然，甲方甚至也可以做甩手掌柜，由外包方按产品规模和合作时间收费，自行设计、管理和优化测试用例，如果发生违反合同明确规定的规范问题情况，可能会处罚相应费用。

  项目外包，通常不会严格约束外包方要投入多少人力完成测试工作，外包方的项目经理可以做一些动态调配，提升团队的主观能动性，但是也需要展示投入人力的具体信息，以及完整的执行报告和结果。

  指定产品的测试项目交付，不一定都是全生命周期的测试保障，也可以只是特定阶段（集成/系统测试）的集中测试交付，这样的形式适合内部研发完成后交给外部集中测试验收的情况。

  按被测产品数量或覆盖测试设备数量收费，比如针对应用商店的APP人工测试审查，按产品款数和测试轮次数收费，满足质量检查清单要求；再比如或者针对机型兼容测试任务，按照覆盖的机器数量收费，（要求跑完指定用例集）。

  通过和更专业的外包公司合作，学习对方的技能和管理经验。外包公司对人员的招聘、培养和管理也有一套成熟的机制，值得学习。

  用金钱换时间，省心。目前还没有能力消化那么多明确的任务工作，需要大量借助外部团队，但未来可能业务发展速度会降下来，或者内部团队能够消化这些工作了，那就不再需要雇佣大量外包资源了。外包雇佣模式能够尽可能的防止团队的激进低质量招聘，显著减少了团队收缩时的处理成本和对公司氛围的伤害。

  降低经营成本，充分的利用不同地区的人才资源，比如二三线城市有丰富的基础人才，却缺少有挑战性的新鲜的工作内容，当地ODC的的员工工作积极性和稳定能力都是比较高的。

  减少运营费用，比如外包同时办公场地的费用也可以显著减少。二三线城市或者部分国家的工程师薪酬费用更低。

  通过多家外包供应商的竞争，能够找到服务满意度更好，人才专业度更强的供应商。

  总结：通过利用外包合作，实现更快速的交付，高质量的交付，提升公司在行业的竞争力。

  外包团队慢慢的变大，但效率比较低，发现的缺陷重复率高，价值低。老板不满意。

  不知道怎么考核外包的产出，不清楚外包工作的饱和度和真实效率。盲目塞任务给外包团队，把表面的工作量填满，外包人力被滥用，完全不考虑投资回报率。

  甲方负责外包管理的责任人缺乏自我成就感，晋升困难，不知道如何推动外包交付效率的提升。

  想清楚了外包的价值，梳理了外包需求，得到管理层的认可，就能开始组建外包团队了，我们通过下面几项工作来有序展开。

  从外包人力综合费用（薪酬，相关办公和管理费用等）来看，对于大公司而言成本有明显的降低，当然，低成本并不是外包的最大的目的。评估外包预算，需要分析未来一段时期的缺口测试任务的工作量，给出估算依据，该工作的优先级，工作量增幅趋势，以及要求人员的能力和资历级别。如果是项目或者计件外包，需要参考行业的报价情况。

  明确项目测试具体的用人需求，例如测试人员的数量、技术水平、项目经验、外包合作时长等等，用人需求越明确，与外包公司的合作就会越顺利。

  最终选出一家或数家供应商，签署商务合同。合同中会约定：外包项目的工作范围，金额，支付方式，测试设备费用，验收要求，处罚条款（违约或者出低级问题等），合同中止条件，等等。

  对于敏捷研发项目的商业协作，合同强调的是如何围绕风险建立积极协同的机制，增加项目透明度，放宽限制，强调“客户协作高于合同谈判”的价值观。另外，敏捷项目的外包合同，也要匹配交付的灵活性，不应详细定义交付详细的细节内容和任务频次，而是以可持续工作的负荷为基础，以项目的价值成功指标为中心。尤其不必要强调交付的详细文档清单，而是关注交付可工作的软件或脚本。

  敏捷产品的增量发布会带来商业决策的快速变化，所以好的合同也应合理支持项目变化和提前终止，可变合同有利于外包方聚焦提升交付效能，而不是过度承诺交付总量，降低工作质量。

  按照工作规划进行人员的招募，可以从外包供应商已有相关工作经验的员工中来挑选，也可以让供应商提供新的合适人选，甲方项目经理或接口人能够直接进行面试。大体量的供应商针对不一样的业务线可能都有相当数量的候选人储备。

  鼎叔对外包伙伴的面试最看重的品质是：沟通逻辑清晰，做事细心尽责，学习改善的意愿强，能够并习惯于独立。交付任务，有扎实的脚本代码能力更佳。

  主要的制度包含：新人入职培养，系列技能和业务知识培训，安全红线，日常工作交付流程，日报和周报，考核指标和激励制度，晋升制度。制度依靠外包管理OA系统来数字化落实。

  通过日常运作，随时从管理系统得到关键指标的可视化结果，定时进行改进，必要时还可以修改合作方案。针对外包项目组、责任人、成员，能够准确的通过主客观的评价进行激励和晋升，或者要求整改，甚至进行人员更换。最终找到一个稳定舒适的双方合作模式。

  项目完成或者中途中止，需要完成合同约定的退场条款，并且做好资料的归档交接，销毁敏感信息，回收有关人员的权限等等。需要达成的共识是，敏捷项目的提前终止并不表示项目外包的失败，反而可能预示迭代交付给出了积极的结论。因此，我们该尽可能减少项目合同中止时的罚款内容。